PROSES manajemen perbaikan terhadap perusahaan yang semula merugi, terkenal buruk dan manajemennya ambruadul menjadi suatu perusahaan yang menguntungkan dan menjadi mempunyai citra yang membanggakan serta menjadi perusahaan yang dikelola secara sangat baik, adalah proses yang lebih menarik perhatian. Menjadi lebih menarik perhatian karena prosesnya dianggap lebih sulit dari pada tentang suatu proses mempertahankan kinerja perusahaan yang sudah baik atau tentang proses meningkatkan lebih jauh kinerja perusahaan yang sudah menjadi juara di pasar.
Entah mengapa, sepuluh tahun terakhir ini, industri kereta api di manca negara, baik negara maju maupun negara yang sedang berkembang, melaksanakan upaya-upaya perbaikan yang drastis. Negara-negara yang melakukan reformasi industri kereta apinya antara lain, China, India, Lithuania, Maroko, Kamerun, Polandia, Rusia, Jepang, Australia, Inggris (West coast) dan Indonesia. Suatu pendapat mengatakan bahwa industri kereta api sedang mendapat angin relatif permanen untuk dapat bergerak maju dengan pesat karena industri transportasi yang lain menghadapi kendala biaya energi yang semakin tinggi. Bahasa ilmiahnya, industri kereta api sedang mendapatkan posisi daya saing (competitive advantage) yang tertinggi dalam hal sebagai moda transportasi yang hemat energi alias ramah lingkungan.
Posisi daya saing ini agaknya bertahan lama karena belum ada tanda-tanda dikembangkannya sumber energi baru yang hanya bisa dipakai oleh moda transportasi lain. Semua sumber energi baru, termasuk energi-energi terbarukan (bio-oil, bio-gas, matahari, listrik berbasiskan battery, dll) juga dengan modifikasi tertentu dapat diadopsi oleh industri kereta api. Industri kereta api sebenarnya menghabiskan bahan bakar lebih besar dari angkutan darat yang lain. Jika angkutan darat seperti truk dapat menempuh jarak 1km hanya dengan 0,1 liter bahan bakar, kereta api memerlukan 3 liter untuk jarak yang sama. Lantas dimana letak hemat energinya? Kuncinya adalah di daya angkut moda kereta api yang tidak tertandingi, sehingga biaya energi per unit yang diangkut adalah yang paling rendah.
Berbekal keunggulan daya saing ini, industri-industri kereta api di berbagai negara berbenah, termasuk di Indonesia. Di Indonesia, industri kereta api dimiliki pemerintah dan dikelola oleh suatu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bawah pengawasan Direktorat Jnederal Perkeretaapian Kementerian Perhubungan RI. BUMN ini bernama PT Kereta Api Indonesia – KAI.
Bagaimana langkah-langkah yang dilakukan manajemen BUMN tersebut dipaparkan dalam buku ini. Suatu tim peneliti dan penulis dibentuk untuk menghasilkan naskah yang diharapkan dapat menjadi bahan pembelajaran bagi mereka yang berminat untuk meningkatkan keahliannya dalam mengelola perusahaan, termasuk memperbaiki perusahaan yang sudah terlanjur terpuruk.
Dalam bisnis ada empat hal yang dapat dicermati sebelum dapat disimpulkan tentang apakah kondisi bisnis yang bersangkutan dapat diperbaiki dan bagaimana cara memperbaikinya:
Dari mana sumber pendapatan perusahaan?
Kegiatan apa saja yang menjadi kunci utama keberhasilan usaha?
Biaya-biaya apa saja yang harus dikeluarkan?
Bagaimana potensi pasar bisnis yang bersangkutan?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut sama dengan pertanyaan dalam mengidentifikasi proses bisnis suatu industri.
KAI sudah ada sejak tahun 1864 di Indonesia, saat Indonesia masih dalam era kolonial. Moda transportasi kereta api yang awalnya melayani angkutan penumpang dan barang sepanjang 8000km, sudah sangat dikenal oleh masyarakat Indonesia, khususnya yang tinggal di pulau Jawa dan Sumatera. Sampai dengan tahun 2009, KAI masih mengalami kerugian. Kerugian tersebut ditalangi oleh pemerintah, karena pemerintah adalah pemilik dan mempunyai tanggung jawab menyediakan pelayanan publik dalam bentuk alat transportasi publik, yang di Indonesia diartikan sebagai jasa angkutan yang tarifnya terjangkau masyarakat luas. Sampai di sini persolaan sumber pendapatan perusahaan sudah menghadapi kendala karena harga satuan jasa yang ditawarkan ke pasar harus mengikuti kebijakan pemerintah.
Hal ini kemudian teratasi karena masih terbuka celah untuk memupuk keuntungan dari diversifikasi jasa angkutan penumpang khusus (kelas bisnis, eksekutif dan pariwisata) dan jasa angkutan barang/industri. Pelayanan publik cukup dipenuhi dengan angkutan penumpang kelas ekonomi yang tarifnya ditentukan untuk selalu murah (terjangkau bagi masyarakat) oleh pemerintah.
Permasalahan berikutnya adalah bagaimana mendongkrak pendapatan dengan kondisi peralatan produksi yang ada saat itu?: lokomotif yang sering mogok, penumpang-penumpang gelap yang tidak membayar (membayar kepada oknum pegawai), kondisi stasiun yang jauh dari tertib, bersih atau aman, pegawai yang terkesan malas-malasan karena bergaji kecil, kecelakaan kereta yang masih sering terjadi, dan masih banyak kondisi buruk yang lain, terutama ketika jasa angkutan menghadapi puncak permintaan di musim liburan dan hari-hari raya. Jawabannya adalah pendapatan harus ditingkatkan, semua kondisi peralatan produksi dan unsur-unsur aktivitas harus berubah dan diperbaiki. Transformasi harus dilakukan. Tidak lagi bisa melakukan perbaikan hanya sebagian-sebagian.
Komitmen perbaikan ini harus datang dari pemilik perusahaan (pemerintah), pimpinan puncak dan seluruh jajaran manajemen. Selanjutnya adalah mengambil langkah yang paling sulit namun mungkin untuk dilakukan: Menyuntikkan dana segar ke dalam perusahaan untuk membiayai semua rencana-rencana perbaikan. Dana segar tidak mungkin lagi diperas dari pemilik (pemerintah), yang sudah selalu menjadi jaring pengaman. Dana segar akhirnya diperoleh dari pinjaman komersil bank, walaupun prosesnya sulit. Tentu saja sulit karena menyodorkan profil perusahaan yang sedang sakit. Sama sulitnya dengan menjual kapal yang kondisinya bocor dengan harga yang tinggi.
Akhirnya tidak kurang dari 6 Triliyun rupiah dana dikucurkan dalam periode kurang dari empat tahun. Upaya mendapatkan dana segar seperti ini juga dilakukan oleh industri kereta api di Maroko, melalui penerbitan surat hutang kepada publik. Selanjutnya, dana segar mulai dipakai untuk meningkatkan motivasi seluruh karyawan dan mendapatkan komitmen bersama guna melakukan transformasi (untuk memacu motivasi diakukan kenaikan gaji secara signifikan, tunjangan jerih payah dan tunjangan kinerja juga ditingkatkan setara dengan perusahaan-perusahaan ternama).
Selain itu juga dipakai untuk membenahi tata kelola perusahaan, termasuk di dalamnya sistem dan prosedur, standar kinerja, struktur organisasi, dan prilaku pelayanan; dana juga dipakai untuk membenahi kualitas pelayanan mulai dari saat pelanggan menunjukkan minatnya untuk menggunakan jasa sampai pelanggan mendapatkan jasa yang dibutuhkannya, hal ini termasuk dalam pembenahan operasi stasiun yang menjadi jauh lebih baik dan mirip terminal di bandara penerbangan (kondisi tidak tertib, tidak bersih, tidak nyaman dan tidak aman dihilangkan, apapun penyebabnya); dana juga dipakai untuk membeli armada baru lokomotif, kereta dan gerbong dan perbaikan infrastruktur (standar-standar kepuasan pelanggan sebagai panduan perbaikan operasi dan fungsi-fungsi pendukungnya); intesifikasi penggunaan teknologi informasi juga menjadi andalan untuk mempercepat proses administrasi dan keakuratan pengendalian kegiatan perusahaan; dan yang tidak kalah penting, dana juga dipakai untuk merekrut tenaga-tenaga profesional dari luar perusahaan untuk memperkuat personil yang disiapkan menjadi agen-agen perubahan.
Upaya perbaikan perusahaan bukan tidak menghadapi kendala. Kendala terjadi baik secara eksternal maupun internal perusahaan. Kendala eksternal ketika stasiun harus dibersihkan dari pedagang-pedagang yang tidak berijin dan pihak-pihak yang menguasai aset perusahaan secara tidak sah, serta budaya penumpang yang harus diubah menjadi tertib baik di stasiun, di perjalanan dan di tempat tujuan; kendala internal ketika sementara pegawai termasuk kalangan manajemen sudah terlanjur merasa aman dengan budaya kerja sebelumnya sehingga menolak untuk berubah (untuk pegawai yang seperti ini disiapkan skema mutasi bidang kerja, mutasi lokasi kerja dan bahkan juga pensiun dini atau pemberhentian).
Perusahaan mulai menunjukkan kinerja membaik. Walaupun pendapatan terbesar diperoleh dari angkutan penumpang, penyumbang keuntungan yang utama adalah angkutan barang. Pola sumber pendapatan ini sama seperti industri kereta api di negara-negara lain seperti di India dan China. Penyumbang keuntungan yang lain adalah angkutan penumpang dan operasi dari anak-anak perusahaan dan pemanfaatan aset non-kereta api yang dimiliki. Terkait dengan anak perusahaan, dua kontribusi utama mereka adalah bagian keuntungan untuk KAI dan penghematan biaya yang dilakukan.
Satu siklus perbaikan sudah terjadi, semua biaya perbaikan mulai terangsur oleh pendapatan perusahaan yang meningkat; perusahaan sudah membukukan keuntungan yang terus meningkat dan citra perusahaan semakin baik di mata pelanggan dan para pengamat bisnis. Manajemen mulai melihat target yang lebih besar yaitu jasa layanan angkutan yang lebih hebat (lebih kompetitif, lebih cepat dan lebih nyaman), termasuk untuk menjadi penyedia tenaga-tenaga berkualitas untuk operator-operator kereta api lain yang sedang dipupuk-kembangkan oleh pemerintah, seperti Mass Rapid Transit Jakarta (MRTJ), kereta api di Kalimantan dan kereta api di Sulawesi.
Membaca buku ini memudahkan kita untuk mengerti bagaimana proses manajemen transformasi dapat dilakukan di dalam perusahaan, bagaimana tantangannya?, bagaimana untuk dapat berhasil? (pr/FEB UI)
Data Buku:
Judul : KAI RECIPE, Perjalanan Transformasi Kereta Api Indonesia
Tebal : 290 halaman
Penerbit : Lembaga Management FEB UI, Maret 2015
Penulis : Toto Pranoto, Nurdin Sobari, Ruslan Priyadi, dan
Thamrin PH Simanjuntak
